Este fundamental în acest sens să înțelegem mai exact ce reprezintă în fapt comportamentul organizațional. Acesta reprezintă în accepțiunea noastră studiul indivizilor și grupurilor în cadrul organizațiilor.

Noțiunea de comportament organizațional are cîteva paradingme, care necesită a fi deslușite. Locul de muncă de astăzi arată și “se comportă” complet diferit față de locul de muncă din trecut. Există dotări noi, există abordări noi, și există o atitudine nouă în relația cu clienții sau piețele abordate. Ultima decadă a secolului 20 a fost extrem de zbuciumată din punct de vedere a piețelor muncii, dar mai ales a structurii și dinamicii locurilor de muncă. O perioadă plină de amenințări și oportunități deopotrivă, o perioadă caracterizată de frustrări și eliberări, de confuzii și clarificări, de dezorientare și neclarități, dar în același timp de provocări și împliniri. În opiniile unor specialiști această perioadă a fost considerată un haos. Dar conform părerii noastre, ceea ce a început ca o revoluție a devenit o realitate de zi cu zi odata cu începerea noului secol. Competiția globală intensă, economiile naționale tot mai independente, tehnologiile informației și industria computerelor în expansiune, noile forme de organizare, și evoluțiile demografice ale populației sunt acum o parte normală a acestei realități. Astăzi suntem în egală măsură înconjurați de schimbare și de implicările ei pentru organizații. Ceea ce ne rămâne de făcut este să facem cele mai bune alegeri între așteptările individuale și cele instituționale.

Studiul organizațiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupãrilor științelor sociale

spre sfârșitul anilor ’30. În anii ’40 se conturaserã deja trei direcții în cercetarea organizaționalã, direcții legate de numele unor sociologi foarte importanți: Max Weber, Talcott Parsons, James March și Philip Selznick. Acesta din urmã, influențat de Robert Merton, a întreprins o analizã a organizațiilor dintr-o perspectivã dualistă. Înțelegând organizația ca pe o expresie structuralã a acțiunii sociale, Selznick conchide cã, pe de o parte, orice organizație are o valoare de utilizare fiind un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de altã parte, organizația este un sistem dinamic, influențat de trãsãturile sociale ale membrilor sãi și de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizațiile devin instituții atunci când obiectivele și procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci când își pierd caracterul instrumental. Câștigarea valorii conduce la formarea identitãții și structurii organizaționale. Ca atare, funcția esențialã a conducerii se referã la conservarea și menținerea valorilor.

Cei care au problematizat natura organizațiilor într-o manierã riguroasã, în perioada amintitã mai sus, au pornit de la cercetãrile dedicate instituțiilor. Astfel, remarcăm considerațiile lui W. Richard Scott despre instituții, care se referã la influențele teoriilor instituționale asupra abordãrilor riguroase legate de organizații. W. Richard Scott observã cã instituțiile reprezintã structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaștere, norme și reguli, activitãți și resurse ce conferã „stabilitate și semnificație vieții sociale“.

Sintetic, instituțiile „sunt structuri ce prezintã mai multe fațete, durabile social, formate din elemente simbolice, activitãți sociale și resurse materiale“. Caracteristica cea mai proeminentã a acestora este stabilitatea, în sensul capacitãții de a se menține și reproduce, stabilitate care întãrește sistemul social. Altfel spus, organizațiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleași exigențe ca și instituțiile. Organizațiile legitimeazã actorii sociali, dar îi și limiteazã și constrâng.

În același timp, Parsons aplicã teoria sa cultural-instituționalã la organizații și are ca interes sistemul de norme care regleazã raportul dintre indivizi și aceste entitãți. În opinia sa, sistemul de norme întemeiazã evidența organizației, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii și menținerii valorilor. Pe de altã parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influențeazã gradul de acceptare și de succes al organizațiilor. Astfel, susținerea unor valori de vârf înseamnã o cotã de reușitã mai mare. Totodatã, Parsons considerã cã societatea actualã (mai ales societatea occidentalã) are drept caracteristicã structuralã, printre altele la fel de importante, prezența organizațiilor cu funcții specializate. El pornește de la premisa cã acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizațiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principiale ale acestora din urmã sunt ecoul proprietãților primelor, chiar dacã sunt concepute în vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri și servicii. Scopurile organizațiilor, conform lui Parsons sunt în strânsã interdependențã cu mediul social. Astfel, el subliniazã explicit cã organizațiile nu sunt preocupate doar de producție, servicii sau profit, fie și din simplul motiv cã rezultatele activitãții lor trebuie sã se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trãiesc.

Astfel, organizațiile îndeplinesc unele funcții, caracteristice sistemelor sociale:

·funcția de reproducere a normelor și valorilor, cu rol în cristalizarea principiilor cãlãuzitoare ale activitãții membrilor organizației, realizeazã legãtura intimã dintre cultura organizației și cultura societãții în ansamblu, coerența dintre scopuri, valori și norme, ca mecanisme de reglare a acțiunii sociale.

·funcția de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc.

·funcția de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaționale (dezvoltarea adeziunii, implicãrii și loialitãții membrilor).

În consecințã, conform lui Parsons, se poate spune cã organizația reflectã structura macrosocialã.

Prin urmare, devine tot mai importantă o analiză a culturilor în cadrul organizațiilor, ca element definitoriu al noilor tendințe din managementul organizațiilor.

Abordarea culturalã a organizațiilor nu poate însă fi făcută fără o corelare cu analiza comportamentalã. Mai mult, studiul sistemelor culturale, noțini de altfel destul de abstracte, se obține prin accesul la manifestãrilor lor concrete. Practic, sistemele culturale ar fi goale fãrã expresiile materiale și, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fãrã acestea.

Pe de altă parte în cadrul organizațiilor, în ultimii ani s-au conturat câteva tendințe foarte clare, cu efecte inclusiv asupra culturii organizațiilor:

·reducerea stilului „comandă și control”, cu o creștere a competitivității în mediul organizațional, ierarhiile tradiționale dovedindu-se a fi inflexibile, încete și cu costuri ridicate.

·apariția unor noi așteptări din punct de vedere al forței de muncă – o nouă generație de angajați aduce cu ea mai puțină toleranță pentru ierarhii, mai multă informalitate și mai multe preocupări pentru recunoașterea performanței decât a statutului profesional.

·impactul crescând al tehnologiilor informației – organizațiile în prezent sunt dotate cu calculatoare și tehnică de calcul, care au un impact decisiv asupra productivității și atingerii rezultatelor

·încrederea în delegare – un mediu dinamic și complex premiază cunoștințele, experiența și dedicarea, toate acestea ducând la o creștere a implicării și participării la sarcinile de lucru

·accent pe munca în echipă – organizațiile de astăzi sunt tot mai puțin verticale și tot mai mult orizontale; ele sunt tot mai mult conduse de un mediu complex și de cerințele clienților

·grija pentru un echilibru al vieții – cu cât gradul de complexitate al organizațiilor crește, cu atât acestea acordă mai multă atenție modului în care membrii organizației reușesc să pună în echilibru două laturi, uneori conflictuale: cerințele și prioritățile de la locul e muncă versus problemele personale.

Acest ultim aspect are un impact tot mai puternic în viața organizațiilor. Angajații încearcă tot mai mult să găsească balansul între cele două extreme, cel mai adesea divergente, iar organizațiile a căror cultură nu se preocupă de susținerea acestui echilibru vor sfârși prin a eșua lamentabil.

Un termen extrem de important în teminologia relațiilor de muncă din XXI îl constituie așadar diversitatea forței de muncă, existența diferențelor bazate pe sex, rasă, etnie, vârstă, abilități corporale. Succesul la noile locuri de muncă solicită o serie de abilități pentru o muncă de succes cu o diversitate de persoane din medii diferite, de rase diferite, cu vârste diverse și de sex diferit, ori, nu în ultimul rând privenind din națiuni și culturi diferite. Valorizarea diversității este o temă importantă a comportamentului organizațional. Ea se referă la a conduce sau a lucra alături de ceilalți în total respect pentru diferențele lor individuale.

În acest context așadar, un accent tot mai mare în studiul organizațiilor, respectiv a culturii acestora se pune pe problema diversității. Dacă în trecut diversitatea (în oricare din formele ei) era de cele mai multe ori privită ca un element negativ, chiar perturbator în cadrul organizațiilor, astăzi, dincolo de faptul că este tot mai onmiprezentă, ea devine nu doar un factor acceptat, ci una din principalele provocări ale managementului. Astfel diversitatea este de multe ori un motor al organizațiilor, iar pentru management gestionarea cu succes a acestei componente reprezintă de cele mai multe ori principala provocare, dar în același timp, de foarte multe ori chiar cheia succesului întregii organizații.

Diversitatea înregistreazã diferențe culturale, economice și demografice, dar și diferențe de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitãții este unicitatea. Este extrem de dificil să definim diversitatea. Putem spune însã cã este o categorie care se nuanțeazã în specii care la rândul lor se precizeazã în individuali. Altfel spus, diferențele native, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferențe dintre cele mai subtile.

În ceea ce ne privește, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecințe proeminente la nivel organizațional. Astfel, bazându-ne pe sistematizarea propusã de Z. Bogathy vom analiza câteva abordãri relevante asupra diversitãții, abordãri care constituie tot atâtea provocãri teoretice și practice.

O primă abordare este abordarea etică. Această abordare este preocupatã de problema practicilor discriminatorii la locul de muncã (efectul plafonului de sticlã, diferențele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie și vârstã).

Potrivit acestor teorii, diversitatea acoperã trei grupe de caracteristici:

·caracteristicile primare (sex, vârstã, etnie, rasã și orientare sexualã) și secundare (educație, origine geograficã, religie, venit, statut profesional și marital),

·caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugã nivelul socioeconomic) și variabile (vârstã, funcție, educație, statut civil sau condiție fizicã),

·caracteristicile vizibile (rasã, vârstã, etnie și sex) și invizibile (educație, experiențã organizaționalã, clasã socialã și funcție).

Cea de a doua abordare este abordarea economico-organizaționalã. Aceasta se referã la efectele diversitãții asupra activitãții companiilor. Abordarea economico-organizaționalã a generat anumite categorii

·culturale (religia, etnia, vârsta sau competența lingvisticã)

·funcționale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau contextul organizațional)

·istorice (diferențe dintre relațiile intergrupuri sau dintre opiniile politice).

În general cercetările efectuate se concentrează asupra echilibrării eficienței forței de muncã diverse, prin plasarea ei în locul potrivit în organizație, și pe analiza influențelor diversitãții asupra obiectivelor organizaționale și asupra grupurilor și indivizilor. Astfel, majoritatea lucrãrilor dedicate diversitãții se concentreazã pe avantajele acestui fenomen și pe aprecierea contribuției acetui fenomen la reușita organizaționalã.

În acest context, apariția managementului diversitãții nu este o surprizã. El încearcã sã fie o linie medianã între perspectivele egalitãții șanselor, care militeazã pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncã în funcție de merite, și abordãrile radicale, bazate pe discriminare pozitivã și dreptate distributivã. Altfel spus, managementul diversitãții pledeazã pentru confruntarea cu diferențele și valorificarea lor, în direcția obținerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup și organizație.

Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializãrilor în direcția managementului multicultural, determinând apariția unui tip de manageri capabili sã conducã, sã antreneze, sã coordoneze, sã motiveze și sã armonizeze indivizi, grupuri și echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidã în studiul comportamentului în organizații eterogene cultural, în scopul perfecționãrii interacțiunii lor, pornind de la evidența cã firmele globale au, datoritã dispersiei geografice, o dimensiune georgrafică multiculturalã.

Astfel, pilonii managementului multicultural sunt percepțiile despre sine, relația individului cu lumea, relația cu ceilalți, tipurile principale de activitãți și orientarea în timp. Fiecãrei dimensiuni îi sunt asociate valori și comportamente.

Managementul transcultural trateazã problema gestionãrii diferențelor culturale cãrora trebuie sã le facã fațã organizațiile, ca entitãți ale mediului cultural, și influențele acestuia din urmã la nivelul performanței și al competiției în mediul de afaceri. Acest tip de management își pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizații și sistemele culturale în care sunt captive.

R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeazã trei paradigme ale managementului transcultural:

·paradigma universalistã, care pornește de la premisa cvasiuniversalitãții culturale

·și a traductibilitãții universale a teoriilor și practicilor manageriale din culturi diferite,

·paradigma economicã, paradigmã care aratã cã asemãnãrile și deosebirile de naturã economicã dintre țãri suntsuportul sarcinilor managementului,

·paradigma culturalã, care cerceteazã condiționarea procesului managerial prin diferențele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, în situații concrete legate de practici manageriale importante.

Totodată, culturile întrețin diverse stereotipuri legate de gen. De exemplu, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bãrbați, având caracter cvasiuniversal sunt: agresivitatea, stãpânirea de sine, rãceala, ambiția, competitivitatea, obiectivitatea, raționalitatea, independența și dominarea. În schimb, femeile sunt orientate spre sentiment, grijã, aspectul exterior și dependențã.

Deși aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcție de educație, culturã sau poziția socialã, ele rãmân active și practicate chiar și de cei care le conștientizeazã sau le teoretizeazã.

Mai mult, clasificãm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva decât sã reproducã, în registru organizațional, clișeele culturale prinse în viața socialã.

Pentru stabilitate, bãrbații se regãsesc în sfera productivã, în regii autonome de importanțã naționalã, în serviciul militar și în unele funcții publice, iar femeile se aflã în sfera relațiilor publice, în publicitate și în departamente de gestionare a personalului.

Nu în ultimul rând, femeile percep stimulii senzoriali interni și sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bunã de noapte și perifericã, sunt mai sensibile la schimbãrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supãrãrile altora și limbajul gesturilor – în timp ce bãrbații percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid, vedere mai bunã de zi și în perspectivã, timp mai mic de reacție la obiecte în mișcare, mai mare abilitate spațialã, direcționalã și mecanicã, sunt mai hotãrâți, mai agresivi și mai competitivi.

Pentru manageri, bãrbați sau femei, cunoașterea trãsãturilor native și de personalitate este esențialã; carențele cunoscute pot fi compensate prin calitãți la fel de puternice. În timp ce bãrbații trebuie sã facã efortul de a-și dezvolta latura relaționalã, femeile manageri trebuie sã-și propunã sã se aplece mai mult asupra obiectivelor.

Interesul pentru diversitatea culturalã poate fi explicat și prin urmãtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datoritã migrației și mobilitãții forței de muncã și apariției în anii ’80 și ’90 a organizațiilor globale care utilizeazã forțã de muncã diversã și acționeazã în regiuni diferite cultural. Astfel, gestionarea diversitãții devine o problemã cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trãsãturile comportamentale ale echipelor este variabilã. Unele culturi sunt centrate mai degrabã pe sarcinã, altele pe relații; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternicã, pentru alții reprezintã agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potențial infinit.

Printre cercetătorii care au acordat atenție diversității culturale și managementului organizațional e numără și Fons Trompenaas, care a identificat șapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferențierii culturale:

– universal sau particular – se referã la acele situații excepționale care nu pot fi abordate dupã regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmãtoarea: sã fie soluționate dupã regula cea mai relevantã sau sã fie abordate conform naturii lor unice?

– analizã sau integrare – eficiența mangerialã constã în abordarea analiticã a fenomenelor sau în abordarea lor globalã?

– individualism sau comunitarism – este mai importantã concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizației, în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligați sã o slujeascã?

– orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raționamentul, decizia, acțiunea interioarã sau influențele, semnalele și tendințele exterioare?

– timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient sã faci lucrurile în cea mai scurtã succesiune posibilã sau sã conjugi eforturile?

– egalitate sau ierarhie – angajații trebuie tratați ca niște egali pentru a fi performanți sau conform exigențelor și evaluãrilor ierarhice?

– statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaților depinde de rezultatele muncii, de vechime, educație, poziție strategicã sau potențial.

În general însă, cercetãrile dedicate diversitãții culturale au o eficiențã mai mare dacã sunt efectuate prin observarea directã în mediul organizațional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, și nu prin experimente de laborator.

Principala artă, așa cum menționam și anterior este de a cunoaște aceste diferențe și a le maximiza efectele pozitive în cadrul organizațiilor pentru atingerea obiectivelor. Deoarece, prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale și simbolice s-au rãspândit și au traversat granițele temporale și spațiale. Globalizarea a redus distanțele și a avut consecințe fundamentale atât asupra structurilor de profunzime cât și asupra identitãții.

Într-un moment în care principala acuză adusă globalizării este tocmai această tendință de ștergere a diferențelor individuale, acccentul pe multiculturalism și pe diversitate devine tot mai important. În același timp se demonstrează tot mai mult faptul că standardizarea și procedurarea excesivă, practicată de multe companii transnaționale în detrimentul diferențelor individuale a dus la rezultate mult sub așteptări. Astfel, managementul ultimilor ani, inclusiv la nivelul corporațiilor încearcă să încurajeze tot mai multdiferențele individuale, adaptarea la culturi, mentalităși, piețe diferite și conjuncția cât mai fericită a acestora pentru a maximiza rezultatele.

Standardizarea rãmâne o strategie de înlocuire camuflatã, reamintindu-ne de conotațiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit ulterior un clișeu al oricãrui discurs de succes. Cu toate acestea, ultimele tendințe în managementul organizațiilor tind să mute dinnou accentul către valorizarea diferențelor individuale, respectiv către încurajarea (sau cel putin acceptarea, în primă fază) a diversității.

Încercând să sintetizăm, valorizarea respectiv managementul diversității va deveni tot mai mult o temă fundamentală în managementul organizațiilor noului mileniu. Acest aspect va avea o importanță tot mai mare în studiul comportamentului organizațional, respectiv în înțelegerea succesului sau insuccesului organizațiilor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997.
2. Dănăiață, I., Bibu, N.A, Predișcan, M. – Management. Baze teoretice, Ed. Mirton, Timișoara, 2002.
3. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995.
4. Lefter V., Manolescu, A., Chivu, I., și alții – Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Ed. Economică, București, 1999.
5. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.